Muutosneuvottelut: 10 myyttiä, joihin et halua sortua
Rakentavat ja ratkaisukeskeiset muutosneuvottelut
Muutosneuvottelut (ns. yhteistoimintaneuvottelut tai YT-neuvottelut) eivät ole henkilöstöä pelotteleva peikko, mikäli ne hoidetaan kunnolla. Monesti yrityksissä kuitenkin näkyy muutosneuvotteluiden aikaansaannoksena yleisen hämmennyksen lisääntymistä, kyynisyyden kasvua ja yhteisen päämäärän hämärtymistä. Useimmiten tämä johtuu siitä, että neuvotteluiden pohjatyötä ei olla tehty kunnolla.
Yhteistoimintaneuvottelujen mahdollisuudet kannattaa tunnistaa. Lue neuvomme, joiden avulla et sorru toistelemaan 10 perinteistä myyttiä. Oivalluttavia lukuhetkiä!
1. ”Muutosneuvotteluissa työnantaja ja työntekijät ovat napit vastakkain.”
Yrityksissä elää sitkeästi se ajatus, että luottamusmies on ainoastaan työntekijöiden kaveri. Henkilöstön järjestäytyminen ja luottamusmiesten valinta koetaan usein uhaksi, ja vahva luottamusmiesorganisaatio saattaa jopa herättää pelkoja. Toimiessaan sen kanssa työnantaja helposti valitsee tiedon panttaamisen avoimen vuorovaikutuksen sijaan. Paras pohja muutosprosessille on keskinäinen luottamus ja avoin johtamiskulttuuri, johon kuuluu aktiivinen keskustelu sekä organisaation tilanteesta, johtamisesta että henkilöstön kuulumisista. Tämä toteutuu ns. jatkuvan vuoropuhelun mallissa.
On työnantajan edun mukaista, että luottamusmies pidetään ajan tasalla ja hänen kanssaan jaetaan kaikki relevantti materiaali.
Jos jokin tieto on arkaluontoista tai ei vielä valmista jaettavaksi koko henkilöstölle, sovitaan luottamusmiehen kanssa pelisäännöt ja lyödään kättä päälle. Työntekijät kannattaa osallistaa aina toiminnan kehittämiseen - mieluiten jo varhaisessa vaiheessa.
2. ”Neuvottelut voidaan aloittaa vasta, kun suunnitelmat ovat valmiit.”
Liian aikaista hetkeä muutosneuvotteluille ei ole. Tietenkin pitää olla näkemys, mistä neuvotellaan ja mitä tavoitellaan, mutta kun henkilöstö tai sen edustaja pyydetään varhaisessa vaiheessa pöydän ääreen, varmistetaan liiketoiminnan kannalta paras mahdollinen ratkaisu ja minimoidaan tyhjäkäynti.
Tavallinen virhe työnantajalta on pitää radiohiljaisuutta yllä siihen asti, että yhteistoimintamenettelyn kohteena oleva toimintasuunnitelma on viimeistä pilkkua myöten valmis. Näin ei rakenneta luottamuksellista neuvotteluilmapiiriä.
Parhaimmillaan hyvissä ajoin käynnistetty neuvotteluprosessi on aktiivista liiketoiminnan kehittämistä yhdessä tai varhaista puuttumista liiketoiminnan haasteeseen.
Irtisanomiset ja lomautukset voidaan mahdollisesti välttää tai ainakin minimoida ajoissa aloitetulla prosessilla.
3. ”Muutosneuvottelut edellyttävät tappiollista tulosta.”
Muutosneuvottelujen käynnistäminen organisaatiossa ei edellytä sitä, että taloudellinen tilanne on huono. Työn väheneminen tai muuttuminen tai esimerkiksi toiminnan uudelleen organisointi voivat myös olla perusteita neuvottelujen käynnistämiselle. Perusteet tulevat liiketoiminnan tarpeista.
Neuvottelujen käynnistämisen ei tarvitse aina perustua negatiivisiin asioihin. Yritys voi esimerkiksi kasvaa voimakkaasti, minkä vuoksi on organisoiduttava uudelleen tai työsuhteiden olennaisia ehtoja on muutettava. Nämäkin saattavat edellyttää muutosneuvotteluja, vaikka kenenkään työpaikka ei olisikaan uhattuna.
Tärkein asia on neuvottelujen perusteiden viestiminen henkilöstölle. Onnistuneiden muutosneuvotteluiden lähtökohtana on, että henkilöstö ymmärtää, miksi neuvottelut käydään ja mistä kaikesta ollaan neuvottelemassa.
Kun prosessi on lähtenyt liikkeelle hyvissä merkeissä ja neuvottelujen lähtökohta on ymmärretty, ilmapiiri on parempi myös jälkeenpäin.
4. ”Johdon on parempi pitää etäisyyttä neuvottelujen aikana.”
Yt-lailla ja muutosneuvotteluilla ei ole huono maine pelkästään työntekijöiden, vaan myös esihenkilöiden keskuudessa. Johdollekin muutosneuvottelujen käynnistäminen on pelottava tilanne, ja esihenkilöille saattaa olla vaikeata kohdata työntekijöitä. Silloin voi tuntua turvallisemmalta vetäytyä sivummalle tai piiloutua kiireen taakse vältellen työntekijöiden kysymyksiin vastaamista.
Pelot kannattaa unohtaa. Kaikista neuvotteluihin liittyvistä kysymyksistä voi keskustella sekä henkilöstön ja henkilöstöedustajien kysymyksiin on vastattava.
Muutosneuvottelujen aikana esihenkilön on tärkeintä olla käytettävissä ja läsnä työntekijöille. Luottamusta rakennetaan jokapäiväisellä arjen johtamisella ja muutosviestinnällä.
5. ”Perusasioiden viestiminen riittää.”
Muutosneuvottelut ovat pohjimmiltaan työkalu muutoksen aikaansaamiseksi. Prosessissa on alusta loppuun asti kyse viestinnästä. Prosessi ja siihen kuuluvat menettelytavat pitää toki hallita, mutta kaikkein tärkeintä on viestintä.
Niin tärkeää kuin neuvottelujen perusteiden välittäminen henkilökunnalle onkin, viestintää ei saa jättää siihen. Muutosviestiä pitää toistaa jatkuvasti ja sen täytyy olla johdonmukainen.
Linjakkaan viestinnän myötä työyhteisöön välittyy kuva siitä, millä tavalla liiketoiminnan tai esimerkiksi organisaation on suunniteltu muuttuvan ja mitkä ovat konkreettiset muutoskohteet.
Viestinnän tulee kulkea kaikkiin suuntiin - myös kuunteleminen on viestintää. Toimivalla viestinnällä johdetaan neuvotteluprosessia, mutta ennen kaikkea muutosta ja ihmisiä. Muutosneuvotteluista viestiminen on inhimillistä johtamista ja välittämistä.
6. ”Johto tietää parhaiten.”
Varma keino järjestää epäonnistuneet ja huonoa ilmapiiriä luovat muutosneuvottelut on suhtautua niihin johdon ja henkilöstöosaston projektina. Henkilöstölle jää korkeintaan sivurooli.
Jos työntekijöitä kannustetaan ja sitoutetaan ratkaisujen etsimiseen, henkilöstö voi olla jopa avainasemassa onnistuneessa muutosprosessissa.
Sitoutuneet ja motivoituneet työntekijät tuovat neuvotteluihin ideoita, joita johto ei välttämättä tulisi ajatelleeksi esimerkiksi säästökohteiden ja työn organisoinnin suhteen.
Luottamuksen ja yhteistyön hengessä eteneviin muutosneuvotteluihin kuuluu jatkuva, avoin kommunikaatio sekä vaihtoehtojen etsiminen yhdessä. Henkilöstö kannattaa pitää ajan tasalla organisaation tilasta, ja työyhteisön kehittämissuunnitelma päivittää säännöllisesti yhdessä henkilöstön edustajien kanssa jatkuvan vuoropuhelun osana.
7. ”Muutosneuvottelut johtavat irtisanomisiin.”
Yhteistoimintalaki koskee kaikkia vähintään 20 henkeä työllistäviä yrityksiä. Laki sisältää monenlaisia asioita ja neuvotteluvelvoitteita myös sellaisissa yritystoiminnan muutostilanteissa, joista ei seuraa työsopimusten irtisanomisia tai lomautuksia.
Kun toiminnassa on välttämätöntä tehdä muutoksia, yt-lain mukaiset neuvottelut ovat keskeinen työkalu muutossuunnitelman, sen vaikutuksien ja vaihtoehtojen käsittelyyn. Työsopimusten irtisanomiset ja lomautukset ovat yksi käytettävissä oleva, mutta äärimmäinen keino. Neuvotteluissa yhteinen tahtotilahan kuitenkin on, miten välttää tai ainakin minimoida henkilöstövähennykset.
Muutosneuvotteluja voidaan käyttää työkaluna myös työyhteisön ja liiketoiminnan kehittämisessä.
Näin pitäisikin tehdä, sillä monet asiat edellyttävät keskustelua ja vuorovaikutusta työnantajan ja henkilöstön kesken. Yt-laki velvoittaa työnantajaa käymään säännöllistä vuoropuhelua henkilöstön kanssa myös silloin, kun muutoksia ei ole suunnitteilla.
8. ”Henkilökohtaiset perusteet ratkaisevat, ketkä irtisanotaan.”
Kun organisaatiossa tehdään uudelleenjärjestelyjä ja rakennetaan uusia tehtävärooleja henkilövalintoineen, arvioidaan työntekijöiden osaamista ja kyvykkyyttä myös yksilötasolla. Näin tuleekin toimia.
Työehtosopimuksissa usein mainittu vähentämisjärjestyksen sanamuoto tukee myös toimintamallia: Viimeiseksi irtisanotaan tai lomautetaan yrityksen toiminnalle tärkeitä ammattityöntekijöitä.
Silloin kun osaamista ja ammattitaitoa käytetään kriteerinä, vähennysten on kohdistuttava vain niihin yksiköihin ja tehtäviin, joissa työ on tosiasiallisesti vähentynyt.
9. ”Raha on irtisanottavan paras turva.”
Jos halutaan tarjota irtisanottaville lakisääteisen irtisanomisajan ja -palkan lisäksi muuta tukea, ajatellaan usein vain rahaa ja tarjotaan esimerkiksi irtisanomisaikaan jollain kriteerillä suhteutettua ylimääräistä rahallista korvausta. Se on ehkä helpoin keino pehmentää irtisanomisesta aiheutuvaa iskua. Ylimääräinen palkka ei kuitenkaan auta irtisanottua kauan, jos uutta työtä ei löydy.
Muutosturvakoulutus on rahaa hyödyllisempi ja pitkäkestoisempi tuki muuttuvassa elämäntilanteessa. Muutosturvavalmennuksemme myötä irtisanottava pääsee verryttämään työnhakutaitojaan ja parhaimmillaan löytää nopeasti uuden työpaikan.
Työllistymisen kokonaisvaltainen tukeminen edellyttää johdolta uudenlaista ajattelua. Rahallisia tukipaketteja laajemmista ratkaisuista on hyötyä kaikille osapuolille. Lakisääteinen muutosturva nopeuttaa työllistymistä.
10. ”Muutosneuvottelut ovat hankala ja juridisesti riskialtis prosessi.”
Yt-lakia pelätään aivan turhaan. Niin kauan, kun päätöksiä ei ole tehty etukäteen eikä ennen muutosneuvottelujen päättymistä tai henkilöperusteisesti ja yt-menettely on viety läpi asiallisesti annettuja pelisääntöjä noudattaen, prosessiin ei käytännössä sisälly riskejä.
Kannattaa kuitenkin muistaa, että yhteistoimintalaki on muutosneuvottelua ohjaava selkeä kokonaisuus, jota tulee noudattaa pilkulleen.
Kommunikaation, neuvottelun ja sopimisen kulttuuri luo terveen pohjan neuvotteluille. Pitkäjänteisen johtamisen ja vahvan näkemyksen avulla prosessi viedään loppuun asti ja saadaan aikaan onnistuneita, liiketoimintaa tukevia muutoksia.
Kaipaatko apua yrityksesi yt-neuvotteluissa? Jätä meille yhteydenottopyyntö, kokeneet asiantuntijamme auttavat mielellään!
Asiantuntijamme
Lue lisää muutosneuvotteluista
Pysy ajan tasalla talouden ja työelämän muutoksista!
